2. Utviklingsarbeid må forankres i personalet

Det er tilnærmet umulig å endre en virksomhet eller en arbeidsplass dersom de ansette ikke er involvert i endringen og aksepterer den (Kotter, 2012).

På en skole vil det være enklere å skape endring når de ansatte opplever at de trenger å endre måten de jobber på, enn dersom personalet er fornøyd med tingenes tilstand. En slik selvtilfredshet kan finnes på noen områder av skolens virksomhet og kan være mindre til stede innenfor andre områder.

Nedenfor presenterer vi to modeller som begge peker på nødvendigheten av å involvere ansatte tidlig i en endringsprosess. Det er ingen sammenheng mellom de to modellene, og de løfter frem ulike sider ved en slik involvering.

a) Kotter

Professor John Paul Kotter har studert hvordan både store og små bedrifter prøver å endre og "omskape" seg selv for å lykkes bedre i et marked. Noen få selskaper har lykkes med en slik omskaping, noen har mislykkes totalt, mens de fleste har ligget nokså nær å mislykkes (Kotter, 1995).

Kotter er professor emeritus ved Harvard Business School og har ikke bakgrunn fra utdanningsfeltet eller offentlig virksomhet. Vi tror offentlige virksomheter kan lære noe av endringsarbeid i private bedrifter. Samtidig er det noen forskjeller mellom offentlig og privat virksomhet som man må være oppmerksom på ved en slik sammenligning.

Åtte grunner til fiasko og åtte steg til suksess

Kotters utgangspunkt er hva som gjør at endringsprosesser ikke lykkes, og han presenterer åtte typiske feil i endringsarbeidet (Kotter, 1995 og 2012). Til hver av disse åtte feilene knytter han et prosess-steg som skal sikre at endringsprosesser lykkes.

Hans åtte feil og åtte prosess-steg kan fremstilles slik:

Kotters åtte prosess-steg kan også fremstilles som en trapp, slik:

Kotter beskriver en hel endringsprosess, men i denne teksten løfter vi særskilt frem de fire første prosess-stegene. Vi omtaler allikevel kort de andre prosess-stegene og tilhørende feil nedenfor.

1. Selvtilfredshet og følelsen av at endring er nødvendig

Ifølge Kotter (2012) er den største feilen folk gjør når de ønsker å endre en virksomhet, at de begynner en endring uten at det er etablert en sterk opplevelse blant de ansatte at endringen er nødvendig.

En viktig forutsetning for en vellykket endring er at de sentrale aktørene i en virksomhet, for eksempel en skole, opplever et behov for forbedring og endring. Dersom ansatte i en virksomhet er passelig fornøyd med tingenes tilstand, vil et endringsarbeid trolig mislykkes. Kotter kaller dette complacency, som kan oversettes med selvtilfredshet.

Selvtilfredshet er ikke nødvendigvis uttalt. Det kan også arte seg som en aksept eller fornøydhet. På en skole er kanskje de fleste ansatte sånn passelig fornøyd med både arbeidsmiljø, læringsmiljø og resultater. Kanskje er de i alle fall såpass fornøyd at de ikke ønsker å oppleve det ubehaget som endringsprosesser er.

For en endring på en arbeidsplass betyr at de ansatte blir bragt ut av komfortsonen sin. Det betyr at de må lære seg noe nytt og det kan bety at de får endrede arbeidsoppgaver og kanskje nye nære medarbeidere.

Og for at personalet skal orke å delta i arbeidet med å endre virksomheten, eller deler av virksomheten, må de oppleve en følelse av at dette er viktig. Kotter bruker ordet urgency som kan oversettes med hastverk.

Kotter peker på 8 kilder til selvtilfredshet og anbefaler 9 handlinger for å motvirke selvtilfredshet (Kotter, 2012, s. 42 og 46). Noen av disse faktorene og handlingene er åpenbart mer aktuelle for store private virksomheter enn for skoler og kommuner.

8 kilder til selvfornøydhet

• Fravær av en alvorlig og tydelig krise
• Omgivelser som signaliserer at virksomheten har store ressurser
• Ledere måler seg selv mot for lave standarder
• Strukturene i organisasjonen gjør at de fleste fokuserer på avgrensede og "smale" oppgaver
• Kvalitetssystemene fokuserer på feil indekser
• Tilbakemeldinger fra eksterne (kunder og andre) forblir i styrerommet og når ikke de ansatte
• De som prøver å skaffe bredere informasjon eller som peker på svakheter, blir utestengt. Kotter skriver "blir behandlet som spedalske" (Kotter, 2012, s. 43)
• Det ligger dypt i mennesket å fornekte det som er negativt
• For mye "happy talk" fra ledelsen, for mye snakk om det som fungerer og for lite om behovet for endring

9 handlinger som motvirker selvfornøydhet

• Konstruer en krise ved å la feil og svakheter bli store og synlige. Hvis feil og svakheter stadig dekkes over, får ikke personene i bedriften noe inntrykk av at det er krise.
• Fjern dyre eiendeler (som selskapets klubbhus, privatfly og eksklusive kantiner). Uavhengig av om vi snakker om private selskaper eller offentlig virksomhet: Hvis omgivelsene og byggene våre signaliserer vellykkethet, er det vanskelig å få følelsen av noe må gjøres.
• Sett så høye mål at de ikke kan bli nådd ved å jobbe på samme måte som før. Målene må være så høye at det ikke holder med "business as usual".
• Stopp å måle prestasjoner i mindre underliggende enheter basert på smale funksjonsmål. Ansatte vil gjøre det de blir fulgt opp og målt på. Hvis de kravene og målene som uttrykkes for de ansatte, er tekniske og avgrensede (smale) forhold, vil ansatte bli opptatt av nettopp slike. De vil da miste helheten av syne.
• Send mer data om kundetilfredshet og økonomisk situasjon til flere ansatte. Det holder ikke at resultater og dårlige tilbakemeldinger kommer til ledelsen eller styret. De ansatte må også få dette.
• Insister på at ansatte jevnlig snakker med misfornøyde kunder, leverandører og andre utenfor virksomheten. Her gjelder det samme som i punktet ovenfor: Ansatte må få reaksjonene til brukere, kunder eller andre eksterne personer direkte.
• Bruk konsulenter og andre maktmidler for å etablere mer relevante data og ærlige diskusjoner. Bidragsytere som ikke er en del av virksomheten kan være tydeligere om situasjonen enn ansatte og ledelse.
• Start flere ærlige diskusjoner om firmaets problemer i internaviser og taler som ledere holder. Stopp lederes "positive snakk". Hvis ledere alltid snakker i positive vendinger om det virksomheten oppnår, vil folk aldri oppleve behov for endring.
• Bombarder folk med informasjon om fremtidens muligheter, om belønninger for å jobbe mot disse og om bedriftens manglede evne til å realisere disse

2. Danne en støttekoalisjon

Det er nødvendig å etablere et team som kan lede og støtte endringen. Kotter har observert mange ledere som tror de kan klare å lede endringer alene, og anbefaler sterkt at man unngår det.

Kotter peker på fire karakteristikker som medlemmene i et slikt team må inneha:

1. Maktposisjon (position of power): Det må være nok personer i et ledelses-team som har formell makt i organisasjonen.
2. Ekspertise (expertise): Nødvendig kunnskap og ulike synspunkter må være representert
3. Legitimitet (credibility): Har gruppa nok personer med godt omdømme og tillit i organisasjonen?
4. Ledelse (leadership): Er det nok personer i gruppa med dokumentert ledererfaring som kan drive prosessen?

Kotter peker også på to særtrekk man bør unngå når man setter sammen et team som skal lede endringsarbeidet: personer med for store ego og det Kotter kaller "slanger". Personer med for store ego er for opptatt av egen vinning. De snakker mye og slipper i liten grad andre til. "Slanger" er personer som kan virke hyggelige, men som skaper konflikter mellom personer - ofte for å sikre sin egen maktbase.

3. Kraften i visjoner

Kotter hevder at ledelse som kan fungerer godt for å gjøre daglig arbeid i etablerte organisasjoner, ikke fungerer når man skal endre dem (Kotter, 2012, s. 70). Autoritær ledelse, altså å gi ansatte ordre, og mikroadministrasjon, altså å beskrive i detalj hva folk skal gjøre, fungerer dårlig når man skal endre en virksomhet. Kotter hevder at autoritær ledelse sannsynligvis vil føre til motstand mot endring blant ansatte.

Kotter hevder at det bare er visjonær ledelse som kan skape tilslutning til endring. En visjon er et fremtidsbilde, og i et endringsarbeid fyller en god visjon tre funksjoner:

1. Den angir retningen for en endring, for eksempel: "Innen tre år må vi..."
2. Den motiverer folk
3. Den hjelper til å koordinere ulike personers handlinger

4. Kommunisere visjonen

Det er viktig å kommunisere en visjon til alle involverte i en virksomhet, men mange ledere mislykkes i dette - også dyktige ledere.

Kotter peker på følgende elementer ved effektiv kommunikasjon (Kotter, 2012, s. 92):

• Enkelhet: Alle faguttrykk og teknisk babbel må fjernes
• Metafor, analogi og eksempel: Et verbalt bilde er verd mer enn tusen ord.
• Ulike forum: Ideer kan spres i alle mulige sammenhenger: både i store og små møter, i notater og artikler, i formelle og uformelle sammenhenger.
• Repetisjon: Ideer synker dypt inn når man har hørt dem mange ganger
• Ledelse gjennom eksempel: Atferd som ikke er tråd med visjonen, overdøver annen informasjon
• Forklare tilsynelatende motsetninger: Motsetninger som ikke blir omtalt, undergraver tilliten ved all kommunikasjon
• Gi og ta: To-veis kommunikasjon er alltid bedre enn en-veis.

5. Myndiggjøre ansatte

På originalspråket engelsk lyder dette rådet: "Empowering emloyees for broad-based action" (Kotter, 2012, s. 105). Et av formålene med å myndiggjøre ansatte, er å unngå at hindringer og detaljer ødelegger for visjonen. Kotter har sett mange eksempler på at konkrete detaljer og praktiske forhold har forstyrret endringsarbeidet. Noen ganger kan usikkerhet eller direkte motarbeidelse fra ansatte stoppe hele endringsarbeidet.

Når ansatte selv kan finne løsninger for hvordan visjonen kan realiseres, er det mindre sannsynlig at tekniske problemer vil stanse endringsprosessen.

6. Kortsiktige gevinster og resultater

Når organisasjoner (arbeidsplasser) endres, vil ansatte oppleve å bli dyttet ut av sin komfortsone. For at ansatte skal orke å være utenfor komfortsonen og fortsette med endring, kan det virke motiverende å se at de endringene man gjør, har en effekt. Ved endringsarbeid bør man hente ut de raske gevinstene som er mulig. Noen slike fordeler kan komme overraskende, men ledere bør planlegge hvilke raske gevinster man trolig kan hente ut ved de endringene man gjør.

7. Å holde ut

Mange endringsprosesser som ser ut til å lykkes, har stoppet opp før de er ordentlig institusjonalisert (Kotter, 2012). Noen ganger tar ledere "seieren på forskudd" og avslutter sin involvering i et endringsarbeid for tidlig.

8. Institusjonalisering

En endring av en virksomhet er ikke fullført før det nye er solid etablert i organisasjonen. En endring er institusjonalisert når alle ansatte arbeider etter den nye praksisen, metoden, organiseringen, formålet eller hva som har vært fokus for endringen uten at dette oppfattes som endring eller pålegg.

Bakgrunn og opphav

Denne modellen er utviklet innenfor forretningslivet og ikke innenfor utdanningsforskningen. Kotter baserer sin anbefalinger på studier av private virksomheter, både multinasjonale selskaper og mindre bedrifter.

b) Vestergaard

Hele personalet i en virksomhet må involveres tidlig i et endringsarbeid. En slik involvering skal både skape motivasjon for arbeidet og avklare hva som er formålet, hva som skal skje, hva som er åpent for endring og, ikke minst, hva som ikke er åpent for endring i dette arbeidet.

Tre prinsipper

Bo Vestergaard presenterer sin teori og sin modell i boka "Involverende endringsledelse" med undertittelen «få medarbeiderne med deg». Vestergaard påpeker at endringsprosesser som skal løse en organisasjons utfordringer, må være rettferdige (Vestergaard, 2019, s. 18). Han presenterer tre prinsipper for det han kaller fair prosess. Disse tre prinsippene er involvering, forklaring og ramme og retning.

Det første av disse prinsippene, involvering, dreier seg om å involvere medlemmene i en organisasjon, for eksempel lærere på en skole, i utvikling og testing av løsninger. Formålet med dette prinsippet er å bidra til at ansatte ser muligheter og handler på grunnlag av dem. 

Det andre prinsippet, forklaring, består i at alle involverte blir informert om hva som har skjedd, hva som skal skje og hvilke begrunnelser som ligger til grunn for de valgene som er tatt. Dette prinsippet dreier seg altså om åpenhet og tydelighet.

Det siste prinsippet, ramme og retning, består i at alle involverte hele tiden vet hva som er retningen på endringsarbeidet, hvilke begrensninger og innramminger som gjelder og hva som forventes av hver enkelt.

Vestergaard presenterer et strategisk prosessdesign for endringsarbeid (Vestergaard, 2019, s. 36). Dette designet har fem stadier, og vi velger i denne teksten å rette oppmerksomheten mot de to første stadiene. Vestergaard kaller disse å sette kontekst og involvere i utvikling.

Spørsmål som setter kontekst

Målet for den første fasen er at medarbeiderne skal få en tilstrekkelig klar forståelse av rammer og retning for endringsarbeidet. Vestergaard foreslår spørsmål som ledelsen bør besvare når de setter kontekst. Noen av disse spørsmålene er:

• Hva er situasjonen?
• Hva skal skje?
• Hva er formålet med endringen?
• Hvilken effekt skal endringen skape, for hvem og når?
• Hva er rammene: hva ligger fast og hva skal vi diskutere og bli klokere på?
• Hva kommer til å skje når i endringsprosessen?
• Hvilke beslutninger blir medarbeiderne involvert i, og hvordan? Hvilke beslutninger blir de ikke involvert i?

Vestergaard påpeker at i arbeidet med å sette konteksten må ledere på den ene siden kommuniserende «allvitende» og på den andre siden åpne for å involvere medarbeiderne. Å kommunisere «allvitende» betyr at ledelsen kommuniserer med utgangspunkt i at ledelsen vet det som er nødvendig å vite og har bestemt det som skal bestemmes. Å åpne for å involvere medarbeiderne betyr at ledelsen inntar en lyttende og ikke allvitende posisjon.

Høy kollektiv intelligens

Fase to i Vestergaards strategiske prosessdesign består i å utvikle mulige løsninger på problemet. Medarbeiderne må involveres også i denne fasen. Vestergaards peker på tre faktorer som er avgjørende for at en organisasjon klarer å utvikle gode løsningsforslag: psykologisk trygghet, kollektiv intelligens og beslutningskvalitet (Vestergaard, 2019, s. 42). Høy beslutningskvalitet kommer som en følge av de to andre kvalitetene.

Psykologisk trygghet er et gruppefenomen og betyr at man kan ytre seg åpent uten frykt for sanksjoner. 

Vestergaard beskriver forskjellen på lav og høy kollektiv intelligens slik (Vestergaard, 2019, s. 44):

Du kan lese mer om hvordan ansatte i skolen kommuniserer under temaet "Profesjonsfellesskap", her.

Bakgrunn og opphav

Bo Vestergaard er ledelses- og organisasjonskonsulent. Han bygger sitt arbeid på ulike forskeres bidrag, blant annet Wooley et al, 2010, Pentland, 2012 og Frazier et al, 2017.

c) Miles

Involvering av personalet må skje tidlig i et utviklingsarbeid, i den fasen som kalles initiering (se teksten "Vær bevisst hvor dere er i prosessen"). Mathiew Miles peker på faktorer som bidrar til vellykket initiering (Hopkins, 2002):

• Innovasjonen bør ha sammenheng med skolens lokale agenda og behov
• Det bør være en tydelig og gjennomtenkt tilnærming til endringen
• Det bør være minst en forkjemper eller "mester" (advokat) som forstår innovasjonen og støtter den
• Det bør skje en aktiv og tydelig oppstart av arbeidet. (Top-down er ok i denne fasen under noen forutsetninger)
• Innovasjonen må ha høy kvalitet

Referanser

Frazier, M.L., Fainshmidt, S., Klinger, R.L., Pezeshkan, A. & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytis review and extention. Personell Psychology, 70 (1): 113-165

Hole, G. (2021) Kotters åtte stegsmodell for endringer, Ledernytt, 2021/10. https://www.ledernytt.no/kotters-aatte-stegs-modell-for-endringer.6414661-311239.html

Hopkins, D. (2002) The Evolution of Strategies for Educational Change: Implications for Higher Education. LTSN Generic Centre

Klev, R. & Levin, M. (2021) Forandring som praksis. Endring og utvikling som samskapt læring. Fagbokforlaget.

Kotter, J. P. (1995) Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 1995/5 https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2

Kotter, J. P. (2012) Leading change. Harvard Business Review Press

Pentland, A. (2012) The new science of building gereat teams. Harvard Business Review. April 2012

Vestergaard, B. (2019).  Involverende endringsledelse. Få medarbeiderne med deg. Cappelen Damm Akademisk

Woolley, A., Chabris, C., Pentland, A., Hashmi, N. & Malone, T. (2010) Evidence for collective intelligence factor in the performance of human groups. Science. 333 no. 6004: 686-688