Marianne Mette Stenberg: Hjemmekontor eller gjemmekontor?

Vi er alle blitt rike på erfaringer de siste ukene. Dette gjelder også rektor Marianne Mette Stenberg. Hun deler sine beste råd for god ledelse gjennom digitale flater. 

Illustrasjon av mennesker som får en idé

Syv råd for skoleledelse via digitale plattformer

Marianne Mette Stenberg

Som rektor på en stor skole i Oslo møter jeg vanligvis min ledergruppe på 10 personer og stab på 15 hver dag. Flere ganger i uken treffer jeg lærerpersonalet på drøyt hundre mennesker, og i tillegg forsøker jeg å være synlig tilstede for 1050 elever og deres om lag 2000 foreldre.

 

I dagens hjemmeskole er jeg rektor uten fysiske møter av noe slag. For en måned siden, 13. mars, logget jeg meg på fjernarbeidsløsningen fra det gamle barnerommet i huset mitt, og derfra har jeg fortsatt å lede virksomheten - med store endringer.

 

Basert på litteratur om ledelse av digitale team, egne erfaringer og samtaler med kollegaer, deler jeg i denne teksten noen tanker om hva jeg mener er viktig når du må fjernlede virksomheten din.

Jeg har syv råd:

  1. Vær bevisst på å bygge og ivareta relasjoner
  2. Behold rutiner og møter - og etabler nye 
  3. Vis tillit og gi handlingsrom - vær raus med ros
  4. Etabler små lærende team for å bygge kollektiv kapasitet 
  5. Skill mellom informasjon og kommunikasjon
  6. Bruk ulike flater for å nå ut til alle. Vær bevisst på hva du kommuniserer hvor. 
  7. Snakk om egen læringsreise 

Videre vil jeg utdype hva de syv rådene innebærer.

1. Vær bevisst på å bygge og ivareta relasjoner

For meg har det alltid vært viktig å være en tydelig, forutsigbar og engasjert leder. Å bygge gode tillitsfulle relasjoner til mine kollegaer har alltid vært min måte å lede på. En åpen dør, et interessert blikk, et smil og en kjapp replikk har vært viktig for å kjenne mine kollegaer godt, slik at jeg best kan både støtte og utfordre dem.

 

Den siste måneden har lært meg at relasjoner ikke er mindre viktige selv om man ikke møtes fysisk, og at de blir særlig viktige i krise. Det er derfor minst like viktig nå å bruke alt du vet om å bygge gode relasjoner, som i vanlige tider. Om du nedprioriterer denne oppgaven vil organisasjonen fort lide og det kan være tungt å ta tilbake det tapte.

2. Behold rutiner og møter – og etabler nye 

Innad i ledergruppen tok vi mange valg den aller første surrealistiske hjemmeskoledagen. Vi tenkte at når alt er i endring, må vi holde fast ved det som kan skape stabilitet. Målet var å skape struktur og forutsigbarhet - i en helt ukjent verden. Sammen med lærerne besluttet vi at timeplanen står og at alle ukentlige møter skal videreføres. Så også for ledergruppen: møtestrukturen står, med to ukentlige ledermøter, faste individuelle ledersamtaler mellom meg og hver enkelt leder, og med Arbeidsmiljøutvalget og Medbestemmelsesutvalget som vanlig.

 

I ettertid ser vi at dette var klokt, men ikke nok. Det var bra å holde fast på de kjente rammene, men vi erfarte at vi burde møtes hyppigere digitalt. Derfor har vi nå  frokostkaffe hver morgen. Ikke så langvarig, men med en mulighet til å gjøre korte avklaringer og ta vare på relasjonene vi har til hverandre. I de større ledermøtene blir vi svært saksfokusert og relasjonene lider. Vi forsøker å bøte på dette ved at alle er deltakende, har kamera på og viser høy grad av tilstedeværelse.

 

Lange møter på skjerm er krevende, så vi forsøker å unngå det. Om nødvendig legger vi inn pauser og bruker teknikker for å koble oss på igjen. Kortere møter med en klar agenda er absolutt å foretrekke, og møteforberedelse har blitt enda mer avgjørende enn før. Saker skrives i forkant av møtene av mindre grupper som legger fram for de andre. Det gir alle en mulighet til å koble seg på.

3. Vis tillit og gi handlingsrom - vær raus med ros

Som leder er jeg opptatt av å vise mine kolleger høy grad av tillit. Et hjemmekontor har tidligere ofte blitt feilstavet "gjemmekontor", med den underliggende antakelsen at man ikke er like effektiv eller engasjert i oppgavene som man pleier. I de siste ukene har vi ikke hatt noe valg, og jeg er imponert over kollegaers innsats.

 

Kravene til omstilling og effektivitet er svært store og må håndteres av alle. Det utfordrer vår evne til å være selvledet, til å motivere oss selv og anerkjenne egen innsats. For meg som leder har det blitt enda viktigere å sikre at alle lederne får anerkjennelse fra meg for sin innsats. Men når hjem og jobb flyter i hverandre har de også trengt støtte til å logge av og legge vekk skjermen. 

4. Etabler små lærende team for å bygge kollektiv kapasitet 

Jeg har alltid forventet at mine mellomledere har tett kontakt med sine lærere, minst en gang i uken, som regel langt oftere. Også nå rapporterer de tilbake til meg om status i sine avdelinger, både om lærere, elever og læringsarbeidet. Vi har funnet ut at dette gjør vi best i Teams og ved å ta notater i en felles OneNote. Dette var en innarbeidet rutine som det har blitt enda viktigere å holde fast ved.

 

Rektorrollen har blitt mindre synlig for lærere, elever og foresatte. Jeg har derfor meldt meg inn i flere rom i Teams nå en tidligere og benytter muligheten til å titte innom avdelingsmøter virtuelt. Skolens fellestid med alle lærerne samlet gjennomføres som før, men mye kortere og som virtuelt møte og flittig bruk av tilhørende chat.

5. Skill mellom informasjon og kommunikasjon

Som ledergruppe har vi også blitt utfordret til å tenke gjennom hva vi kommuniserer hvor, i hvilke kanaler og til hvem. Det har vært nødvendig å skille mellom hva som er ren informasjon og hva som fordrer at vi snakker sammen. Det er forskjell på hva som er egnet for en tradisjonell telefonsamtale og hva som bør tas opp i en videokonferanse.

 

Ledergruppen har samarbeidet om hvilken informasjon som bør komme fra rektor, og hva som skal komme fra avdelingslederne. Sammen ble vi for eksempel enige om at en videohilsen fra rektor før påske var lurt, i motsetning til den vanlige påskehilsenen på nettsiden.

6. Bruk ulike flater for å nå ut til alle. Vær bevisst på hva du kommuniserer hvor

Vi bruker flere digitale flater, nettsider, sosiale medier og læringsplattform for å kommunisere med elever, foresatte og lærere. Vi forsøker å sikre at alle ansatte finner relevant informasjon når de trenger den og at vi fortsetter å bygge organisasjonens minne. Vi har gått nye runder på hva vi lagrer hvor og hvordan vi skaper struktur i våre felles delingsarenaer.  

7. Snakk om egen læringsreise 

Vår bransje er læring, og det er liten tvil at også vi som ledere har lært mye den siste måneden. Lederrollen utfordres når du så raskt blir en av dem som har minst erfaring med å lage god (hjemme)skole. Ledere er ikke alltid de med høyest digital kompetanse, og noen sliter med å bruke digitale verktøy godt. Dette kan oppleves som et hinder for å være tydelig som leder. Jeg er ærlig om dette ovenfor mine medarbeidere, og tør å både be om og ta imot hjelp.

Hierarkiene flater ut med digitale rammer

Rådene baserer seg på hva jeg som leder har erfart disse ukene, men samtidig viser litteratur om ledelse gjennom digitale verktøy at hierarkiene flater ut. Vi blir like, og lederne blir ikke de som raskt kan gi råd om hvordan en oppgave løses. Ansatte i skolen vil søke til de som kan gi dem råd og hjelpe dem gjennom krisen, og det et er ikke sikkert at dette er lederne.

 

Nettverkene mellom lærerne blir sterkere, og de lytter trolig mer til hverandre og lærer mer av hverandre enn av lederne. Grunnlaget for ledelse endres og ledere blir utfordret om hva som er kjernen i både lederskapet og virksomheten. 

Ledelse blir en oppgave for alle

Målet på vår skole er å fortsatt samskape ledelse på en måte som sikrer at hele organisasjonen kommer ikke bare helskinnet, men kanskje også styrket ut av denne krisen. Vi bruker skjebnefellesskapet som vi deler med mange andre i samme situasjon, som grunnlag for å bygge solidaritet og samhold.

 

For oss er det viktig at vi som ledere snakker om hva vi opplever og sliter med og at vi deler erfaringer, både med hverandre og med lærerne. Vi har derfor lagt vekt på at lærerne fortsetter å dele erfaringer, tips og ideer til hvordan vi best løser oppgavene i sine allerede etablerte møtefora.

 

På mange vis blir ledelse en oppgave for alle i denne tiden. Alle deltakerne i skolesamfunnet må bidra i en samlende prosess hvor vi alle leder med hjertet og hodet, og finner nye måter å sikre at bygger kapasitet i virksomheten.

 

Marianne Mette Stenberg er rektor ved Fyrstikkalleen skole som er en kombinert ungdomsskole og videregående skole. Hennes solide erfaring som rektor gjennom 15 år kommer godt med i hennes engasjement som ressursleder hos oss i FIKS. Les mer om Marianne her, i tillegg til de andre ressurslederne og -lærerne


Kilder:

Bang, H. & Middelfart, T. N. (2012), Effektive ledergrupper, Oslo: Gyldendal Akademisk

De Paoli, D., Ropo, A. & Sauer, E. (2014), "Disappearing Bodies in Virtual Leadership?", The Physicality of Leadership: Gesture, Entanglement, Taboo, Possibilities (Monographs in Leadership and Management, Vol. 6), Emerald Group Publishing Limited, pp. 59-79.

Fullan, M. (2011), The six secrets of change: What the best leaders do to help their organizations survive and Thrive, San Francisco: Jossey-Bass

Av Marianne Mette Stenberg, rektor Fyrstikkalleen skole og ressursleder i FIKS. Red: Frida Thuen
Publisert 16. apr. 2020 10:27 - Sist endret 22. mai 2020 12:27